剛接手一份新的工作或任務(wù)時，第一件事應(yīng)該做什么？是抓緊全力以赴的投入工作嗎？如果是這樣的話，你可能會白白浪費這段“努力”的時間。
現(xiàn)在先來看一個故事：
有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。
有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”
老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。”
小和尚沒辦法，只好到后院去劈柴挑水。
這個小和尚在接到撞鐘任務(wù)之后，就開始每天準(zhǔn)時去撞鐘，而且每次都盡量用力保證鐘聲的響亮，看似盡職的工作背后還是受到了換崗的懲罰。從住持的話中可以得出，小和尚的工作雖然按時完成，但是他并沒有真正理解這份工作背后的使命，正是因為沒有使命感，半年下來他自己都開始厭煩撞鐘這份工作。
如果整個寺院都像小和尚這樣疲軟的工作態(tài)度，那么整個寺院的環(huán)境必定是沒有朝氣的，長期下來寺院會給來往的人們留下不好的印象，慢慢地就會少很多人氣。
在企業(yè)環(huán)境中，也有很多像撞鐘的小和尚一樣的職員存在，他們會因為缺乏目標(biāo)而感覺無所事事，長此以往，就會磨滅工作熱情，人也就會消沉下去。有個朋友是在咨詢公司上班，她說她們公司就存在這種情況：有的顧問在做項目時會感覺到工作很充實，因為工作強度比較大，有一定的挑戰(zhàn)性?？墒?，一旦遇到?jīng)]有項目可做的時候，他們會感覺到十分無聊，因為每天無所事事，不知道自己該做些什么。
“做一天和尚撞一天鐘”是由于住持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，他也不會因怠工而被撤職。而朋友公司的案例，也同樣說明一個道理，并不是所有人都能有效且自主確定自己的工作目標(biāo)，進而去管理自己的工作時間。
因此，工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是員工的行為指南，缺乏它們，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔•皮京頓曾提出：“人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準(zhǔn)則和目標(biāo)，他必然無法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注。”后來，被人們稱作“皮京頓定理”。
作為管理者，必須學(xué)會為不同的員工設(shè)定不同的目標(biāo)和具體的任務(wù)。讓他們有個“主心骨”，知道自己應(yīng)該為怎樣的目標(biāo)而努力，或者，至少知道今天的具體任務(wù)是什么。
而作為員工，在接到任務(wù)后，不僅要知道這份任務(wù)怎么做，更要搞清楚任務(wù)的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)的期望、標(biāo)準(zhǔn)等。
1. 工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是員工的行為指南
任正非一直堅信“目標(biāo)是最高的，成就就是最好的”。因為員工會以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。
正因為有了工作標(biāo)準(zhǔn)之后，員工才能按照標(biāo)準(zhǔn)行事。盛田昭夫也強調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷給工程師制定目標(biāo)，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。對于知識工作者來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷給他們制定目標(biāo)，這樣他們才不會陷入碌碌無為的困境。
另外，溝通永遠是管理的基礎(chǔ)，缺乏溝通的管理必然會產(chǎn)生問題。在日常工作中，溝通可分為：向下溝通：管理者需要清晰的把任務(wù)、結(jié)果、要求、考評方式等詳細的講述出來，避免模糊管理，利用SMART來管理；向上溝通：員工在接到任務(wù)的時候，不僅要清楚要做什么，也應(yīng)了解以下為什么這樣做，領(lǐng)導(dǎo)期望是什么，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這樣才有針對性；平行溝通：同事之間信息相互交流、資源分享，更有利于工作的開展。
和尚撞鐘的案例，對管理者的管理技能提出向下溝通的要求，也對小和尚提出向上溝通的警示，只有“知性合一”才能有更好的結(jié)果。
2. 目標(biāo)的制定要兼顧使命感
盛田昭夫認為，制訂的目標(biāo)必須具備三重屬性，即科學(xué)性、實用性、超前性，這樣才能走在對手的前面，立于不敗之地。不然，一旦目標(biāo)不切實際，就會損失慘重，不但“勞民傷財”，還挫傷開發(fā)人員的積極性。因此，目標(biāo)的制定并不是盲目的，它源于實際，符合開發(fā)研究的范圍，并有一定的成功把握。
目標(biāo)管理是彼得·德魯克20世紀(jì)50年代在其經(jīng)典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過后來德魯克本人建議，管理者應(yīng)該在制定目標(biāo)的同時，更應(yīng)該發(fā)布使命宣言。他的理由是，如果目標(biāo)來自某種宏大使命，那么員工更可能設(shè)立一致和遠大的目標(biāo)，完成效果也更好。
當(dāng)任正非被問到華為能夠拿出什么來吸引更多的高端人才，任正非也回答說是使命感，“物質(zhì)待遇肯定會有具體的措施，主要還是給他們使命感，有做成事的機會，讓科學(xué)家發(fā)揮自由度。”
對于華為人來說，他們的使命感來自哪里？任正非曾在公司成立初期給華為人定的一個目標(biāo)是華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。2017年12月，30歲的華為重新確立了公司的愿景和使命——“把數(shù)字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。
小和尚的工作使命是什么，就是用鐘聲喚醒沉迷的眾生，他只有在知道自己的使命之后才能保證撞出鐘聲的品質(zhì)。
3. 目標(biāo)的完成需要公司上下垂直式的合作
目標(biāo)、任務(wù)能起到的激勵作用是有限的。它是員工具有工作激情的必要條件，而不是充分條件。真正的激勵都是形于內(nèi)，而發(fā)乎外的，是自內(nèi)而外的。因此，要想激發(fā)員工的工作熱情，需要我們激發(fā)和調(diào)動員工的上進心。
皮京頓兄弟公司在制定計劃時，需要公司內(nèi)的各部門，如倉儲部、生產(chǎn)部、市場調(diào)查部、會計部等共同合作；而在執(zhí)行計劃時，則需要決策階層與執(zhí)行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優(yōu)惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且更要進一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道（而非規(guī)定）他們所能貢獻的能力；并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長。
然而，很多管理者通常會忽略構(gòu)建刺激進步的有形機制，他們誤以為只要制定出正確的目標(biāo)，大家就會不斷去嘗試新事物。但是，這絕對不夠，還需要制定能夠持續(xù)刺激進步和強化行為的東西，讓組織能夠持續(xù)進步。3M作為基業(yè)長青的企業(yè)之一，它不僅僅是把一群聰明人丟進鍋里，就希望有好結(jié)果，而是在鍋下燒大火，并且拼命地攪拌！
