新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國制造業(yè)敲響警鐘。傳統(tǒng)制造時代，企業(yè)運營等于計劃排期；互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)運營離不了電商推廣。移動互聯(lián)來了，單一系統(tǒng)玩不轉了，淘品牌沒招了，電商也不賺錢了，微商多被詬病……移動互聯(lián)下的產(chǎn)業(yè)運營究竟該怎么玩呢？

 

從全國口罩奇缺看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的“三觀四鏈五流”大運營

文/石章強

（錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長） 

新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國制造業(yè)敲響警鐘。

傳統(tǒng)制造業(yè)時代，企業(yè)運營約等于計劃調度和生產(chǎn)排期；到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)運營基本離不了網(wǎng)頁營銷和電商推廣。移動互聯(lián)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時代來了，靠某一個部門或某一個系統(tǒng)好像再也玩不轉了，淘品牌也沒招了，電商也開始不賺錢了，微商也多被詬病……

移動互聯(lián)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)下的運營究竟該怎么玩呢？

運營與戰(zhàn)略、品牌、營銷、供應鏈、價值鏈又有著怎么樣的鏈接呢？

我們認為，完整的運營系統(tǒng)應該包括制造、分銷和服務等活動，貫穿于制造產(chǎn)品和提供服務的所有活動之中。

出色的運營管理是每一個企業(yè)的最重要的核心功能，是企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢，而有效的供應鏈是公司成功和持續(xù)發(fā)展的關鍵。事實上，對客戶需求的快速反應能力、低成本和高質量對于保持企業(yè)的成長和盈利是最關鍵的。

而在當下的移動互聯(lián)下，運營不再是企業(yè)內(nèi)部的小運營，而是涉及到微觀企業(yè)、中觀行業(yè)、宏觀產(chǎn)業(yè)的“三觀”大運營，需要解決好從消費端出發(fā)的需求鏈的優(yōu)化、從供應端出發(fā)的供應鏈的強化、從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)的價值鏈的提升、從企業(yè)外部出發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的“五流”混流混融混合，才能真正在多變的不確定性的商業(yè)環(huán)境下游刃有余并掌控產(chǎn)業(yè)鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。

這也是為什么沃爾瑪能夠長期位居世界500強榜首的核心原因所在；

這也是為什么中國這么多服裝企業(yè)沒有一家能夠真正學會ZARA等快時尚極速價值鏈的癥結所在。

這也從某種意義上解釋了京東能夠快速崛起而菜鳥物流卻總是雷聲大雨點小的關鍵吧。

移動互聯(lián)網(wǎng)以及隨之而來的大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毀甚至重建新的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)大運營系統(tǒng)。

移動互聯(lián)顛覆革命了企業(yè)運營

移動互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的最大的革命是，以前的老革命都在頻繁遭遇新問題。

曾經(jīng)的中國休閑服飾第一股美特斯邦威，以近100億營業(yè)額10多億的利潤笑傲江湖。然而，沒有多久，他們就笑不起來了，近30億的庫存不僅剝奪了企業(yè)的所有利潤，還壓得不過氣了……結果是，左沖右突卻不得志，營業(yè)額持續(xù)下降，凈利潤再也看不到了。

關鍵的關鍵是，天變了，而我們的企業(yè)還在繼續(xù)用老黃歷看天走路。

1、環(huán)境變化使得企業(yè)利潤看不到了

環(huán)境變化的最大影響主要表現(xiàn)客戶流失、對手搶食和成本上升，使得企業(yè)的利潤率看不懂了，不僅下降，還經(jīng)常為負，而且還找不到解決辦法。

老客戶莫名流失了，新客戶不知道在哪兒？偶爾能忽悠到一些新客進來，沒多久又跑了，而且獲客成本竟然還高于每客產(chǎn)出。

不僅如此，老對手沒走，新對手又出現(xiàn)了，而且新對手的出現(xiàn)往往讓您防所未防，就像電信、聯(lián)通和移動打得難解難分時，突然冒出個微信，把三家都通殺……

更要命的是，隨著稅負、人力和土地等成本節(jié)節(jié)攀升，已成為企業(yè)身上的三座大山，尤其是制造業(yè)，根本沒有辦法玩。這就也就是為什么這么多制造企業(yè)跑去玩投資、玩地產(chǎn)的真正原因了，不是他們不愛實業(yè)，實在是愛不起、愛不了。

2、商業(yè)革命來了，商業(yè)本質變了嗎？

伴隨著移動互聯(lián)帶來的翻天覆地的商業(yè)革命，企業(yè)家都有點蒙圈了。這世界怎么了？老家伙就得這樣被革命了嗎？

從專業(yè)和本質上講，雖然商業(yè)革命來了，但商業(yè)的關鍵本質依然沒有變化，只是很多時候，我們被很多的表象和形式給掩蓋了，而忽略了靜下心來思考核心。

不管商業(yè)形式如何變，商業(yè)的本質依然沒有變，只要我們企業(yè)家們能夠認清商業(yè)的一個中心、兩大主體并解決好三大矛盾，我們依然可以笑傲江湖。這也就是沃爾瑪?shù)拿卦E。

一個中心：供需匹配

兩大主體：供給側和需求側

三大矛盾：信息不匹配；時間不匹配；空間不匹配；

移動互聯(lián)最厲害的地方就是把信息抹平了，時間拉短了，空間扯平了，讓我們原有的矛盾似乎解決了，但其實并沒有解決，只是轉移了形式和內(nèi)容，我們需要做的就是在新的游戲規(guī)則下，解決好供給側和需求側的三大矛盾，就萬事大吉了。

3、環(huán)境變化對運營到底產(chǎn)生了哪些影響？

環(huán)境變化到底對企業(yè)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了哪些影響呢？

以傳統(tǒng)出租車為例，出租車和消費者的鏈接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，這種商業(yè)邏輯比在大街上碰到一個美女的概率還低。

而滴滴呢？核心就是把這種邂逅和偶遇變成了信息匹配、有機鏈接、供需對接，這也就是為什么滴滴為什么如此受市場歡迎的原因了。

以上海為例，新政實施了后，大家明顯發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)不太好叫車了，又有點回到了傳統(tǒng)的偶遇模式上了。

而從商業(yè)本質和規(guī)律來看，以技術、市場、政策、資源為主的運營老四樣最終肯定是干不過以技術、產(chǎn)品、服務、模式為主的運營新四樣的，只是時間早晚問題。

馬克思早就告訴我們了，老事物會有反撲，新事物會有短暫低谷，怪只怪滴滴那幫投資人和創(chuàng)始人程維沒有讀過資本論，不然就不會以為收購快的、UBER后就可以安然睡大覺數(shù)大錢了。

4、從土豆大王辛普勞看企業(yè)大運營的建立

在這種背景下，企業(yè)只有建立起了適合新環(huán)境新競爭的運營系統(tǒng)，才能真正應對這種變化帶來的革命。

看看世界土豆大王辛普勞建立起來的高品質、低成本、快交期的大運營系統(tǒng)，就知道為什么了這么多年以來只有他們才能夠成為麥當勞和肯德基的最大的也是唯一的土豆供應商了。

大部分企業(yè)會認為，高品質必然高價格慢交期，而辛普勞通過大運營系統(tǒng)的顛覆創(chuàng)新卻把這一矛盾有效解決了，達到高品質、低成本、快交期的完全統(tǒng)一了。所以，它和沃爾瑪一樣，可以持續(xù)笑傲江湖。

5、從宏現(xiàn)層面看PESTLE如何影響產(chǎn)業(yè)生態(tài)？

運營系統(tǒng)的所有變化都會在宏觀層面進行反應和預判。

主要包括政策、經(jīng)濟、社會、技術、法律、生態(tài)等六個方面。

政治political：政治穩(wěn)定性；政府對貿(mào)易的影響；壓力集團的作用；稅收對價格的影響。

經(jīng)濟economic：利率、通貨膨脹和匯率；經(jīng)濟周期性

社會social：人口及其發(fā)展趨勢、生活方式、文化習慣、生活環(huán)境以及工作習慣。

技術technological：科技因素

法律legal：法律規(guī)章

倫理和環(huán)境 Ethical and Environment：道德價值和信念支撐著人們或團隊的行為；自然資源的有效性、環(huán)境污染以廢物管理的問題。

實體經(jīng)濟如何重構企業(yè)大運營系統(tǒng)？

隨著稅負、人力和土地等已成為企業(yè)身上的三座大山，尤其是制造業(yè)。

所以在這種時候，實體經(jīng)濟就是通過產(chǎn)業(yè)鏈打通、價值鏈重構、流程創(chuàng)新、清單革命等實現(xiàn)的企業(yè)全新大運營系統(tǒng)的建立，才能真正跟上時代步伐，持續(xù)成為經(jīng)濟的主體。

1、以集散原理重建運營流程

集散原理是解決企業(yè)重建運營流程的有效方法。

集，主要在于資源的組織，包括供應鏈、渠道商的組織和管理。

散，主要是需求的響應，包括用戶、客戶等的對接和鏈接。

企業(yè)需要在此基礎上建立起推拉式相結合的運營。

2、從流程創(chuàng)新到清單革命

以集散原理重建企業(yè)運營流程的時候，需要考慮的流程的三個關鍵指標，庫存、流程時間、單位產(chǎn)出。只有解決好這個問題，流程重建、創(chuàng)新才容易找到關鍵點。

在實施流程創(chuàng)新時，可以運用律特法則建立起清單，從而正反結合，推動流程的重建或重塑。也只有這樣，才能真正解決“無清單、不標準、難復制”的三大難題。

3、中國企業(yè)為什么學不了ZARA的快時尚極速產(chǎn)業(yè)鏈

對于中國企業(yè)來說，高庫存就意味著無止盡的成本投入，這種庫存量已經(jīng)成了不可能完成的任務，正在把中國的服裝企業(yè)拉進萬劫不復的深淵。

在這種大現(xiàn)象的背后，越來越多的目光轉向了ZARA這樣靠建設極速產(chǎn)業(yè)鏈而在市場中逆勢上揚的企業(yè)，越來越多的企業(yè)也開始關注和研究ZARA模式，ZARA到底擁有怎樣的絕招？別人是否可以模仿？

ZARA的極速供應鏈模式可以說是一種混合模式，既有傳統(tǒng)的外包流程，也有公司內(nèi)部整合上下游一體生產(chǎn)的流程。實際上是快響應、短時間、平空間、大運營的四位一體的極速產(chǎn)業(yè)鏈運營模式。

首先在生產(chǎn)小批量約束下，ZARA對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)，從設計到生產(chǎn)都在ZARA內(nèi)部完成，從質量和速度都能有很好的控制，雖然成本有所上升，價格對于追求最新最快的時尚人群來說并不能起到?jīng)Q定性的影響作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商，這一部分畢竟對時效性有很高的要求，所以保證速度是第一位的，“平價快時尚”的“快時尚”部分被體現(xiàn)的淋漓盡致。更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商，這時各種低成本生產(chǎn)讓ZARA的“平價”的特性就體現(xiàn)出來了。最后ZARA的自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中的資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。在這個基礎下的極速供應鏈構建對各個環(huán)節(jié)的聯(lián)通和信息處理能力提出了極高的要求。

4、從中觀層面看六力模型如何影響行業(yè)運營？

類似于ZARA的這種極速供應鏈模式不僅考慮了產(chǎn)業(yè)外的宏觀的PESTLE因素，還要全面審視產(chǎn)業(yè)內(nèi)的中觀的的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈因素。包括買方、賣方、替代者、潛在者、競爭者、整合者等六個維度，也就是在波特五力模型基礎上再加個整合者。

只有有了整合者這個維度，五力模型的作用、價值和效用發(fā)揮才到達到最佳的高效狀態(tài)。

虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟融合的運營管理

在發(fā)展階段上，實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟會此消彼長，但發(fā)展到一定階段后，一定是相融共生的，你中有我，我中有你，不分彼此，互為表里。

因此，在企業(yè)運營上，就需要把虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟進行全方位的結合和融合，既不是所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，也是所謂的+互聯(lián)網(wǎng)，而是真正的融互聯(lián)網(wǎng)。

1、 阿里錯失了物流，是否錯失了未來？

2014年以來，阿里帝國的觸角進一步延展，其收購布局從傳統(tǒng)線下連鎖、到娛樂金融、從技術大數(shù)據(jù)布局到體育、從地圖與社交媒體、金融等諸多方面，因此有人說，阿里正在買下整個世界，阿里也還將不斷擴展自己帝國邊界的外延，通過不斷投資、收購與兼并的方式將阿里電商生態(tài)系統(tǒng)的攤子無限鋪開。

在外界看來，阿里已經(jīng)是一個巨無霸的電商帝國，這個帝國難以顛覆與撼動，但事實上，我們看到，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透，電子商務的蛋糕正在變得越來越大，業(yè)態(tài)與模式有無限可能，甚至，龐大如阿里，也難以避免自身的蛋糕被蠶食。阿里風光背后，在我們看來，阿里未來的隱患，在于自身無法回避的固有短板。

阿里的商業(yè)邏輯在于用信息流吸引人流、用人流拉來了資金流，但是千對萬對，它卻錯失了物流。也許由此會錯失未來。

雖然阿里后來積極布局了菜鳥網(wǎng)絡，但正如劉強東所說“菜鳥本質還是要在幾個快遞公司之上搭建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，說得好聽一點是提升快遞公司效率，說得難聽一點，最后，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走”。

所以，這種吸星**式的生態(tài)鏈能否持續(xù)是個關鍵問題，而且，似乎目前這些的物流商們也看明白了這種本質，形合神未合。

2、蘇寧打敗了國美，卻為什么沒打通O2O？

多年前，蘇寧云商擁抱互聯(lián)網(wǎng)，立志從街頭零售之王轉變?yōu)榱闶酆碗娚屉p料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)之后，時至今日，似乎卻仍未改變戰(zhàn)局。雖然似乎打敗了國美，但卻沒有打通O2O。

在國美出事后，千年老二蘇寧似乎終于可以出頭了，結果好事沒有幾天，剛下心頭，卻上眉頭，餓狼京東又來了，蘇寧那是個郁悶啊。蘇寧易購換了多個CEO，都不是餓狼劉強東的對手，不得已連張近東也親自上陣和叫陣，建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三方平臺、從大家電向綜合零售商轉型……病急亂投醫(yī)，抓了這頭，又丟了那頭。

蘇寧原本希望通過平臺加渠道來實現(xiàn)O2O轉型，于是先后開發(fā)了PC端和移動端，借助互聯(lián)網(wǎng)技術形成覆蓋用戶的全渠道的消費場景，把店開到用戶的辦公室、口袋里和客廳里，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+線下、互聯(lián)網(wǎng)+商品、互聯(lián)網(wǎng)+服務的三合一，但蘇寧最大的障礙在于線下門店，最大的問題也在于沒有用好線下門店這個稀缺資源，削足適履或拔苗助長均是大忌。

我們錦坤認為，蘇寧只有通過線上平臺建立起信息渠道、線下門店建立好信任空間+線上平臺建立起產(chǎn)品展示、線下門店建立服務體驗，就足以與阿里、國美、京東抗衡。可惜他們太急了，太亂了，太自亂陣腳了，把一手超級好牌打得超爛。

從“蘇寧易購”到“蘇寧云商”再到叫回“蘇寧易購”，蘇寧似乎正在逐漸找到感覺，只是代價和成本稍為大了點。

3、人流、物流、信息流、資金流和商流重構新商業(yè)運營

阿里錯失了物流，蘇寧沒有打通O2O，背后均有一個共同的問題，那就是沒有從大運營上進行品牌頂層設計，沒有充分考慮到宏觀的PESTLE、中觀的六力模型、微觀的四鏈法則和五流體系，而只有從某一個或兩個鏈或流來思考問題、界定問題和解決問題，從而導致一葉障目不見泰山。

從商業(yè)運營角度講，人流、物流、信息流、資金流和商流構成了完整的大運營體系和系統(tǒng)；同時，還需要放在供應鏈、需求鏈、價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的四鏈上進行連接、聯(lián)接和鏈接，才能真正讓大運營從頂層設計經(jīng)中層運營到底層落地。

人流、物流、資金流、信息流、商流這五種流是經(jīng)濟發(fā)展的根本，也是企業(yè)重構商業(yè)大運營的關鍵所在。

所有的出問題的商業(yè)行業(yè)或商業(yè)現(xiàn)象，就在于這五種流的組合和結構等商業(yè)邏輯出了問題。

流動效率極強的經(jīng)濟體，會產(chǎn)生高效的經(jīng)濟活動和商業(yè)行為，讓商品交換速度和效率大幅度提升，讓經(jīng)濟超越空間和時間瓶頸，推動發(fā)展，引領升級。這五種重大資源的流動瓶頸，就是發(fā)展的桎梏。任何提升五流效率的發(fā)展投入，都是注定有回報的。

信息時代，飛速發(fā)展，關鍵就在于從根本上提升了資金、信息流動的效率。從技術發(fā)展的角度看，對人流、物流的效率提升也提供了重大助力，因此，引領世界經(jīng)濟發(fā)展提升幾十年。目前，瓶頸最明顯的，集中于人流和物流。 

怎么大規(guī)模提升人和物的流動效率，提升技術，解決時間平移，超越空間桎梏，是這個世紀和下個世紀的重大挑戰(zhàn)。

提升人、物的流動效率，就不可能不面對能源，因此，新能源的創(chuàng)新很關鍵；

提升人、物的流動效率，就不能不面對人力成本，因此，自動駕駛、無人機、機器人的商業(yè)化運用是關鍵；

提升人、物的流動效率，就不可能不面對大規(guī)模基礎設施建設，就不得不建設大規(guī)模高鐵、機場，因此城市化、特色小鎮(zhèn)、全域旅游的全覆蓋就很關鍵。

……

通過對五流分類，就能很明顯看到，未來技術突破對經(jīng)濟發(fā)展的重大影響，就集中在空間移動技術升級，還恰好就是埃隆馬斯克重點突破的每一個領域。你能不認可科學思維體系的重大價值嗎？你還能對賭未來缺乏方向感嗎？

世界經(jīng)濟發(fā)展升級空間極大，核心關鍵就在空間移動技術升級換代。信息技術，已經(jīng)對資金、信息流動產(chǎn)生重大影響?？臻g移動技術，不實現(xiàn)重大突破，經(jīng)濟整體效率提升的瓶頸就無法消弭。

面對未來，中國對于投資的癡迷是很科學的。建設大規(guī)模人群聚集的城鎮(zhèn)，建設大規(guī)模人物流動體系基礎設施，建設必要的科技支撐體系，這些投資不浪費。其實，中國對于信息化的投入和建設標準已經(jīng)不低，這么多年的積累，至少在應用上還是符合發(fā)展中國家標準，基本接近發(fā)達國家。中國在移動互聯(lián)和互聯(lián)網(wǎng)領域的應用發(fā)展速度相當快，已經(jīng)從量上達到突破。

創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們要看明白，接下來國家的發(fā)展，已經(jīng)逐步轉移到空間移動領域的突破，這是新世紀的主旋律。

4、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質：“五流”混流混融混合

從宏觀層面讀懂經(jīng)濟擴張的秘密，并不等同于從微觀上盲目的跟風,“五流”合一或混流是核心。合一是理想，混流是常態(tài)，跨界是必須，閉環(huán)是追求，每個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家心中都有一個產(chǎn)業(yè)鏈之夢和平臺商之想。關鍵在于你如何切入、如何路徑、如何組合、如何實現(xiàn)。

商流是目的，人流是載體，資金流是條件，信息流是手段，物流是過程。“五流”之間有時是互為因果，有時是互為鏈接。

商流是人流、物流、資金流和信息流的起點，也可以說是后“四流”的前提，一般情況下，沒有商流就不太可能發(fā)生人流、物流、資金流和信息流。反過來，沒有人流、物流、資金流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。沒有及時的信息流，就沒有順暢的人流、商流、物流和資金流。沒有資金的支付，商流不成立，物流也不會發(fā)生。

在具體的創(chuàng)新組合上，可以形成七種主流的流系結構和商業(yè)形態(tài)。

1)   人流+物流=創(chuàng)新運營，代表企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜等；

2)   人流+資金流=服務金融，代表企業(yè)：平安、攜程等

3)   人流+信息流=O2O，代表企業(yè)：美團、滴滴等；

4)   信息流+物流=物聯(lián)網(wǎng)，代表企業(yè)：特斯拉、京東等

5)   信息流+資金流=互聯(lián)網(wǎng)金融，代表企業(yè)：螞蟻金服、財付通等

6)   資金流+物流=供應鏈金融，代表企業(yè)：怡亞通、蘇寧云商等

7)   人流+物流+資金流+信息流+商流=互聯(lián)網(wǎng)+，代表企業(yè)：阿里、騰訊等

以酒店行業(yè)為例我們看看如何構建“五流”混流的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)大運營。

2015年12月份如家酒店集團從美股退市，2016年4月引入首旅進行戰(zhàn)略合作，如家嘗試跨酒店行業(yè)的多產(chǎn)業(yè)布局，涉足旅游、文化等多行業(yè)，在我們錦坤的品牌頂層設計指導下，引進多方資源開始構建生態(tài)圈，同樣隨著生態(tài)圈的不斷完善和發(fā)展，資源方將以如家酒店集團旗下酒店為核心實現(xiàn)資源互通、流量互導、信息互生，由此構建出一個從個生1.0、互生2.0、共生3.0到眾生4.0的局面，生態(tài)內(nèi)的用戶將會在吃、住、行、游、購、娛六個維度上及時獲得與自己需求相匹配的產(chǎn)品和服務。如家生態(tài)圈最終實現(xiàn)閑散資源成倍釋放、工作效率成倍提升、用戶體驗成倍增強，未來如家生態(tài)圈的用戶可以實現(xiàn)在如家生態(tài)內(nèi)“張嘴要什么，就會有什么”的場景（首旅如家的五流生態(tài)圈具體可參見“首旅如家顧客生態(tài)圈：孫堅的大住宿理想國？”一文）。

5、從微觀層面看“四鏈法則”如何優(yōu)化企業(yè)運營

近些年，供應鏈優(yōu)化、需求鏈變遷、價值鏈提升、產(chǎn)業(yè)鏈延伸作為增強企業(yè)核心競爭力的重要工具與手段經(jīng)常被提及，不禁給很多企業(yè)帶來困惑，這些“鏈”到底有什么區(qū)別，又有什么內(nèi)在聯(lián)系，如何實現(xiàn)協(xié)同等等。而這，正是新形勢下企業(yè)大運營系統(tǒng)構建需要涉及的四個重要的鏈條。

從一般意義上來講，四鏈之間有共通性，也有差異性。

供應鏈往往相對于多個企業(yè)而言，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費者等通過上下游連接組成的網(wǎng)絡結構。“供應鏈”表明了一種“推”的配送流，即產(chǎn)品是按生產(chǎn)商希望滿足顧客需求的預測來生產(chǎn)的。供應鏈僅僅著眼于產(chǎn)品供應，它是站在生產(chǎn)商的角度審視供應鏈主體之間的關系。

需求鏈是指從制造商到最終顧客的交易網(wǎng)絡，它比供應鏈更強調客戶或控制需求的一方。“需求鏈”表明了一種“拉”的配送流，即產(chǎn)品是按照滿足顧客實際的需求來生產(chǎn)的。需求鏈的各個環(huán)節(jié)(制造商、批發(fā)商、分銷商和零售商）都要根據(jù)顧客實際的需求來生產(chǎn)或管理庫存。需求鏈的核心是強調顧客實際需求，它是站在消費者角度審視生產(chǎn)商主體之間的關系。

價值鏈相對于一個企業(yè)而言，是企業(yè)內(nèi)一系列互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構成的一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。

產(chǎn)業(yè)鏈則是指各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術經(jīng)濟關聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯(lián)形態(tài)，其本質在于描述一個具有某種內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)群結構。

供應鏈、需求鏈、價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間存在著緊密的聯(lián)系，供應鏈的主體切換就是需求鏈，需求鏈的客體轉變就是供應鏈，價值鏈的外向延伸和連接構成供應鏈管理的基礎，產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)向挖掘和核心就是價值鏈，而供應鏈或需求鏈的內(nèi)向一體化就是價值鏈，外向一體化就是產(chǎn)業(yè)鏈。

隨著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)規(guī)模的擴大，產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷向縱深發(fā)展，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流等職能的專業(yè)化和規(guī)?；潭仍絹碓礁撸瑫r也伴隨著物流和信息技術的發(fā)展，原本存在于單個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，正在逐步向外延伸，發(fā)展成為多類、多級企業(yè)共生共存的形式，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈或者轉化為新的產(chǎn)業(yè)鏈形式。

比如，西飛國際聚焦價值鏈核心環(huán)節(jié)，深度整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)橫向一體化和縱向一體化，泰國正大攫取價值鏈上收益最豐的環(huán)節(jié)實施產(chǎn)業(yè)布局，以及中糧集團從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，這些都是不同的大運營戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

又比如，在錦坤的頂層設計下，如家酒店集團顧客生態(tài)圈在“六維產(chǎn)品”框架的指導下不斷地完善自身產(chǎn)品，以“四客一品”的評判維度衡量生態(tài)圈的發(fā)展成果，以“五流體系”作為生態(tài)圈的發(fā)展支柱，通過有機的結合自有資源、他有資源以及零有資源最終會實現(xiàn)首旅如家與用戶、首旅如家與資源方、資源方與用戶、資源方與資源方互生共生眾生的生態(tài)閉環(huán)。

新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國制造業(yè)敲響警鐘。傳統(tǒng)制造時代，企業(yè)運營等于計劃排期；互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)運營離不了電商推廣。移動互聯(lián)來了，單一系統(tǒng)玩不轉了，淘品牌沒招了，電商也不賺錢了，微商多被詬病……移動互聯(lián)下的產(chǎn)業(yè)運營究竟該怎么玩呢？

移動互聯(lián)環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大運營不再是企業(yè)內(nèi)部的小運營，而是涉及到微觀企業(yè)、中觀行業(yè)、宏觀產(chǎn)業(yè)的三觀大運營，需要解決好從消費端出發(fā)的需求鏈的優(yōu)化、從供應端出發(fā)的供應鏈的強化、從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)的價值鏈的提升、從企業(yè)外部出發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的五流混流，才能真正在多變的不確定性的商業(yè)環(huán)境下游刃有余并掌控產(chǎn)業(yè)鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。