先來看古希臘的一則寓言：狐貍是一種狡猾的動(dòng)物，它經(jīng)常設(shè)計(jì)無數(shù)復(fù)雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。但每一次刺猬感受到危險(xiǎn)都立刻蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐貍行動(dòng)迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險(xiǎn)狡猾，看上去準(zhǔn)是贏家。而刺猬則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動(dòng)，尋覓食物和照料它的家。盡管狐貍比刺猬聰明，但是在實(shí)際中屢戰(zhàn)屢勝的卻是刺猬。
這則寓言說明，狐貍知道很多事，但是刺猬知道一件大事——利用它僅有的防御工事，而這足以使它能從狡猾的狐貍中逃生。
你是刺猬，還是狐貍呢？
其實(shí)，人也可以劃分成兩種基本類型：狐貍和刺猬。
以賽亞·伯林著名的小品文《刺猬與狐貍》便是從上述這則寓言中得到啟發(fā)，他認(rèn)為狐貍的思維是“凌亂或是擴(kuò)散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個(gè)總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)。
而刺猬則把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮成簡(jiǎn)單的“刺猬理念”。對(duì)于刺猬，任何與刺猬無關(guān)的觀點(diǎn)都毫無意義。
刺猬并不愚蠢，它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透復(fù)雜事務(wù)并且識(shí)別隱藏的模式。刺猬注重本質(zhì)，而忽略其他。
著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到，那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)照公司（未能保持卓越）的人傾向于做狐貍，從來沒有獲得刺猬理念的優(yōu)勢(shì)。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。
而柯林斯曾經(jīng)在接受世界經(jīng)理人采訪時(shí)說：“領(lǐng)導(dǎo)者既要是狐貍，又要是刺猬。”
在柯林斯及其團(tuán)隊(duì)成員的研究清楚表明了一點(diǎn)：我們研究過的領(lǐng)導(dǎo)者，既在事物中發(fā)現(xiàn)驚人的復(fù)雜性，又知道如何讓組織專注在一件大事上。
比如說比爾·蓋茨，你會(huì)說他是狐貍，因?yàn)樗涝S多不同的事情，對(duì)許多不同的軟件感興趣。但是你知道他專注于一件大事，就是我們會(huì)在每張桌子都放上一臺(tái)電腦，而那一件大事就是軟件。
刺猬能夠認(rèn)清復(fù)雜性，并讓復(fù)雜性變得很簡(jiǎn)單?？铝炙拐J(rèn)為，真正的刺猬既像狐貍一樣，有看清各個(gè)方面的能力，又有簡(jiǎn)化成一個(gè)基本的有意義的思想的刺猬能力。
刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）
而簡(jiǎn)單并不意味著正確，世界上有許多失敗的公司，它們的理念也很簡(jiǎn)單，但卻是錯(cuò)誤的。
柯林斯認(rèn)為在實(shí)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個(gè)基本方面：第一，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對(duì)三個(gè)方面的深刻理解上——就是我們所稱的三環(huán)；第二，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來指導(dǎo)所有工作——就是“刺猬理念”。
更確切地說，刺猬理念是一個(gè)簡(jiǎn)單、明確的概念，它來自對(duì)以下三環(huán)交叉部分的深刻理解。
（1）你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。
這個(gè)富有洞察力的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了核心競(jìng)爭(zhēng)力。僅僅擁有一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。
（2）是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。
所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對(duì)如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn)率了如指掌。它們特別注意到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)—每“X”所獲利潤(rùn)—對(duì)它們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的最大影響（在社會(huì)部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。
（3）你對(duì)什么充滿熱情。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)引發(fā)它們熱情的活動(dòng)全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。
當(dāng)然，關(guān)于這個(gè)三環(huán)的思考不僅可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同樣適用于個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。
刺猬理念不同于“核心經(jīng)營(yíng)”
最近幾年，隨著貿(mào)易摩擦、內(nèi)需下降、投資熱度降低以及人力和資源成本持續(xù)提高，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度明顯放緩。各大中型企業(yè)均將目光從市場(chǎng)擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身轉(zhuǎn)型和升級(jí)上，但是也不乏有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型中失敗。
為了解企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的盲區(qū)，埃森哲對(duì)100位擁有民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員進(jìn)行了問卷調(diào)查，這些調(diào)查對(duì)象平均擁有8年的民營(yíng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，且均親身經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型變革。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型盲區(qū)通常分為兩類，主要聚焦在企業(yè)能力層面的短板：
一類盲區(qū)是“我知道，但做不好”，即企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到這些短板，但在轉(zhuǎn)型過程中并沒有重視且正確對(duì)待；另一類盲區(qū)是“我不知道，也沒做好”，即企業(yè)家沒有意識(shí)到存在的短板，因此更談不上對(duì)策和執(zhí)行了。
針對(duì)調(diào)研結(jié)果，埃森哲又進(jìn)一步走訪了12位擁有豐富民企轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者，受訪者平均擁有12年以上的民營(yíng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，至少經(jīng)歷過3次大型的民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。通過訪談，匯總出民營(yíng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中常見的三大盲區(qū)：第一，決策盲區(qū)（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）——過于短視；第二，執(zhí)行盲區(qū)（轉(zhuǎn)型評(píng)估）——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃；第三，組織盲區(qū)（組織與人員）——員工能力不足。
下面以諾基亞的成功轉(zhuǎn)型案例來分析如何確定并瘋狂堅(jiān)持自身的刺猬理念來應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型三大盲區(qū)。
我們都知道諾基亞在2007年曾占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)40%的份額，成為手機(jī)領(lǐng)域的佼佼者。而在短短的五年時(shí)間內(nèi)，諾基亞受到智能手機(jī)業(yè)務(wù)沖擊，在手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來，市值下降了96%，當(dāng)時(shí)諾基亞面臨的第一戰(zhàn)略問題是手機(jī)業(yè)務(wù)的存亡。
當(dāng)諾基亞認(rèn)識(shí)到自己在手機(jī)業(yè)務(wù)上不能成為最好的，那么手機(jī)業(yè)務(wù)也就不能成為其刺猬理念的基礎(chǔ)。最終，諾基亞于2013年9月以72億美元將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，從那時(shí)諾基亞的剝離業(yè)務(wù)大幕拉開。
這一點(diǎn)凸顯了“核心經(jīng)營(yíng)”和刺猬理念的區(qū)別。僅僅因?yàn)槟銖氖碌氖悄愕暮诵臉I(yè)務(wù)，僅僅因?yàn)槟阋呀?jīng)做了很多年或者可能幾十年，這些并不意味著你在這方面能夠成為最杰出的。
當(dāng)人們還在為諾基亞手機(jī)帝國(guó)沒落感慨時(shí)，諾基亞已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身。截止到2017年，諾基亞的市值從2012年的最低點(diǎn)增長(zhǎng)超過500%，諾基亞是如何完成又一次革命性蛻變的？
在剝離手機(jī)業(yè)務(wù)后，諾基亞形成三個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)組合：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、地圖服務(wù)和技術(shù)與專利許可業(yè)務(wù)。
其中網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施是諾基亞最大的業(yè)務(wù)。從2007年起，諾基亞一直作為與西門子對(duì)半持股的合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)該業(yè)務(wù)，并計(jì)劃準(zhǔn)備成立完全獨(dú)立的分公司及首次公開募股，減少在這一領(lǐng)域的投入。
但在2013年嗅到機(jī)遇后，諾基亞決定收購(gòu)西門子的股份，即2014年完成了對(duì)合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，完全控制該業(yè)務(wù)。2015年宣布以166億美元收購(gòu)全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司，其關(guān)于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的宏偉計(jì)劃才浮出水面。同年以28億歐元出售非主營(yíng)業(yè)務(wù)Here地圖給一眾德國(guó)汽車，繼續(xù)加大對(duì)于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的投入。
Rajeev Suri于2014年負(fù)責(zé)執(zhí)行新諾基亞的戰(zhàn)略計(jì)劃。他說，諾基亞在轉(zhuǎn)型期，一旦推出一項(xiàng)新戰(zhàn)略，就會(huì)制定主要產(chǎn)品轉(zhuǎn)型相關(guān)策略，將轉(zhuǎn)型與客戶需求保持一致，培養(yǎng)共同文化等等。這都強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)，那就是當(dāng)年知道你應(yīng)該朝哪個(gè)方向前進(jìn)時(shí)，就更快更有效地去行動(dòng)，這就是諾基亞認(rèn)準(zhǔn)刺猬理念后的有力做法。
盡管諾基亞重新定位為成熟的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，它仍決定保留其專利與技術(shù)許可業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)部門除了擁有諾基亞大部分專利之外，還專注于虛擬現(xiàn)實(shí)和數(shù)字健康領(lǐng)域的創(chuàng)新。2016年該業(yè)務(wù)在諾基亞總收入中占不到5%，但其創(chuàng)造了22%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，這也是驅(qū)動(dòng)諾基亞經(jīng)濟(jì)引擎的關(guān)鍵要素之一。
據(jù)了解，2016-2018年諾基亞連續(xù)三年?duì)I收位居全球通訊企業(yè)三甲，僅次于華為，重回世界第二。2019年，諾基亞在芬蘭奧盧的5G“未來工廠”入選麥肯錫與世界經(jīng)濟(jì)論壇聯(lián)手在全球范圍遴選的工業(yè)4.0“燈塔工廠”名單。
諾基亞就這樣重新成為芬蘭的驕傲，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的移動(dòng)設(shè)備制造商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和科技公司之一。
