1.產(chǎn)品或服務(wù)給予顧客令人信服的價值。有時，這意味著向世界各地提供相同的產(chǎn)品。英特爾（Intel）的芯片在中國發(fā)揮的作用與在美國是一樣的。但寶潔（P

2.不論產(chǎn)品有什么差異，質(zhì)量必須達(dá)到世界一流——質(zhì)量不一定相同，但要在顧客眼中具備卓越的價值。這意味著成本必須有競爭力。

3.今日的全球化公司在技能、資源配置以及成本這三者結(jié)合最具競爭力的地方開展運營。這并不意味該地的勞動力成本最低，但當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈有力量支持公司的運營，當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施支持零部件和成品的快速流動。比如一套女裝，其布料可以在一個地方織成，在另一個地方印染，褲子又在另一個地方縫制，上衣在另一個地方生產(chǎn)，而最終的組合搭配又在另一個地方完成。

這些能力是參與競爭的門票。你需要具備這些能力才能玩得轉(zhuǎn)。

4.下一步是抓住產(chǎn)品或服務(wù)中的價值。我們生活在一個競爭極為激烈的世界，一些極好的產(chǎn)品都被大宗商品化。比如優(yōu)質(zhì)的家電，它們的價格實際上比幾十年前還要低。某些制造商獨占鰲頭。這是因為，零售商只選最有實力的品牌。在一個家電指數(shù)中，博世公司（Bosch）的產(chǎn)品售價占到了140，而伊萊克斯公司（Electrolux）的各品牌只有90~100.因此，卓越公司必須建設(shè)它們的品牌。

5.如果產(chǎn)品缺乏新意，即便是卓越的品牌也可能失去價值。比如諾基亞（Nokia）。在蘋果公司（Apple）推出智能手機(jī)之前，諾基亞一直很強(qiáng)大，甚至是手機(jī)業(yè)的主導(dǎo)力量?，F(xiàn)在，蘋果又面臨三星公司（Samsung）的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)。因此，公司必須不斷創(chuàng)新，以保持其品牌的活力。

卓越的品牌和創(chuàng)新必須集中管理，即使公司運營活動散布于世界各地。這意味著卓越的全球化公司的管理層要同時具備全球和本地層面的管理能力。

6.這就要求組織的各職能世界一流，其成員懂得如何合作。他們可以在各卓越中心培養(yǎng)出世界一流的能力，但這些中心的個人又可以在跨職能的團(tuán)隊中工作，聚焦于以創(chuàng)新方式解決顧客問題的產(chǎn)品或項目。我將擁有這種能力的公司稱為“尼龍搭扣型組織”，因為它們能夠根據(jù)需要，以不同的組合來運作。（哈佛商學(xué)院就是一個例子）

7.但在很多公司中，團(tuán)隊成員在不同的地點工作。他們在做項目時可能以一個虛擬團(tuán)隊的方式合作。在客戶看來，他們是與一家在當(dāng)?shù)赜蟹止镜钠髽I(yè)合作，但實際上，為他們的產(chǎn)品或項目工作的人可能分布在世界各地，而且很少見面。

8.對于由組織內(nèi)不同部門的人組成的團(tuán)隊來說，要想以這種方式運作，必須具備極強(qiáng)的IT能力，以提供實時的溝通，傳達(dá)信息或是不間斷地評估工作和績效。類似地，人力資源系統(tǒng)也要全球化。這些系統(tǒng)必須遵守當(dāng)?shù)胤桑荒転榱藗€別當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人的奇想而做出變更。

9.這意味著在招聘、訓(xùn)練和培養(yǎng)組織成員時，必須把他們看作是全球團(tuán)隊的一員。他們顯然將保持各自的國籍，但歸根到底，他們必須為了公司而同心協(xié)力。對于終極目標(biāo)是服務(wù)于本國的國有企業(yè)來說，這是一個很大的問題。*

10.從前，這類企業(yè)也可能算是非國有的，因為它們極為強(qiáng)大，為了追求企業(yè)的成功它們可以或多或少忽略國家利益。今天的終極挑戰(zhàn)是以各國政府能接受的方式服務(wù)于各國的利益。這并不總是很容易，因為強(qiáng)國有多種手段向公司施壓，要它們將本國的利益置于別國之上。如果卓越的全球化公司擁有貨真價實的創(chuàng)新能力，其品牌又確實強(qiáng)大，它們就有能力平衡這些相互沖突的壓力。這是對領(lǐng)導(dǎo)層的終極考驗。

并購確實可能帶來傷害，因為IT和人力資源系統(tǒng)不可避免地存在差異。如果國家忠誠度受到挑戰(zhàn)，國有企業(yè)并購?fù)鈬揪涂赡茉斐煞浅?yán)重的問題。   來源：管理資源吧