經(jīng)久不衰的家族企業(yè)
數(shù)十年來，研究資本主義的學(xué)生們一直相信，隨著資本主義產(chǎn)業(yè)化的到來，家族企業(yè)必將最終滅亡。他們認(rèn)為電視劇里那樣一個連著一個，如同漁網(wǎng)一樣環(huán)環(huán)相扣的家族企業(yè)的缺陷會越來越明顯。在這個網(wǎng)上的每個小企業(yè)都追求自身利益最大化，家族紛爭就會產(chǎn)生，家族企業(yè)因此陷入分裂。如同漁網(wǎng)破洞一樣，不及時修補(bǔ)的話，洞就會越來越大，最終整張網(wǎng)就報廢了。“富不過三代”這樣的俗語，在很多語言中都有類似描述，可見，對于財富的持久度，大家并不看好。自然界中，物極必反、盛極必衰是一條無法違背的規(guī)律。家族企業(yè)也無法避免這樣的命運。這一現(xiàn)象在過去很長一段時間內(nèi)都是正確的：無論是在美國還是歐洲，家族企業(yè)在20世紀(jì)的大部分時間內(nèi)都處于衰退的狀態(tài)。
然而，如今，這一規(guī)律似乎正在改變，家族企業(yè)并沒有沒落下去。如果一天之中只購買家族企業(yè)的產(chǎn)品，你也能自在舒適。了解實事可以讀《紐約時報》或是《每日郵報》；出行可以開寶馬、福特或者菲亞特；通訊用三星手機(jī)，工作也可以用三星電腦；穿阿瑪尼或者范思哲的服裝；去沃爾瑪采購零食；到羅斯柴爾德銀行取錢。世界500強(qiáng)中家族企業(yè)所占比率從2005年的15%增長到了現(xiàn)在的19%。若根據(jù)不同的統(tǒng)計方式，比例可能會更高。著有《家族企業(yè)的繁衍：家庭企業(yè)的生命周期》一書的美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。
如今，大家族的名字雖然不似過去那么人盡皆知，這些家族的繼承人可能也不再擔(dān)任重要管理層，但是他們手中掌握著股權(quán)，他們才是真正的控制者。家族企業(yè)能通過交叉持股等形式，實現(xiàn)用最少的財力掌握最多的股份。龐大的家族企業(yè)還與政治掛鉤，他們可以依靠政治關(guān)系在全球化競爭中得到保護(hù)。這樣的家族企業(yè)因為太龐大，擁有成千上萬的員工，因此，它們有困難的時候政府也不得不施以援手。
另外，家族企業(yè)重?zé)ㄇ啻海艽蟪潭壬弦蕾囆屡d經(jīng)濟(jì)體的崛起。因為，家族企業(yè)在發(fā)展中國家更為普遍。在發(fā)達(dá)國家，當(dāng)代的大家族企業(yè)也狀態(tài)穩(wěn)定。在世界500強(qiáng)名單中，15%的美國公司都是家族企業(yè)，這一數(shù)值與10年前只相差一點。在歐洲，40%的大型上市公司掌控在大家族的手中。麥肯錫公司預(yù)測，到2025年，在發(fā)展中國家，家族企業(yè)能在所有年收益高于10億美元的公司中占比37%，比2010年的16%翻了兩番多。
新理念下的家族企業(yè)
過去，家族企業(yè)飽受詬病的一個主要原因是，其排他性可能導(dǎo)致人才和決策機(jī)制缺陷。世襲制之下，血緣關(guān)系決定第二代家族領(lǐng)導(dǎo)者，如果繼承人能力不夠那么家族企業(yè)就很可能走向滅亡，這個現(xiàn)象其實非常常見。在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。另外，家族內(nèi)部利益糾葛，也很可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。在印度，信實工業(yè)公司（Reliance Industries）創(chuàng)始人迪魯拜·安巴尼（Dhirubhai Ambani）在去世之前未明確接班人，他的兩個兒子穆克什（Mukesh）和阿尼爾（Anil）為了上位展開斗爭，最終集團(tuán)只得一分為二。
現(xiàn)代家族企業(yè)在看到了“前輩”們的失敗后，逐漸認(rèn)識到，必須開放人才機(jī)制，由能者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，以及制定一套透明的決策和監(jiān)管機(jī)制。因此，現(xiàn)代家族企業(yè)同過去相比，管理能力大有進(jìn)步，缺陷也減少了。如今，家族企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者很少會傳位給“不爭氣”的第二代。家族企業(yè)對于下一代接班人的培養(yǎng)非常重視，大多數(shù)繼任者很小就被教育成為商人，先是被送去學(xué)習(xí)商業(yè)，然后先從企業(yè)低層開始做起。
還有一些家族企業(yè)，不再執(zhí)著于經(jīng)營層面的掌控權(quán)，更希望找到一個有能力的“外人”來經(jīng)營業(yè)務(wù)，“自己人”則可以作為監(jiān)事監(jiān)督企業(yè)的運作。家庭成員從行政或業(yè)務(wù)崗位調(diào)至董事會中擔(dān)當(dāng)監(jiān)管職責(zé)。
在發(fā)展中國家，因為家族企業(yè)起步較晚，經(jīng)驗不夠豐富。尤其在中國，不少私營企業(yè)還由第一代家族領(lǐng)袖掌權(quán)。它們沒有西方那些家族企業(yè)那樣雄厚的實力和穩(wěn)固的根基，只能尋求一種新的發(fā)展模式。
確保家族企業(yè)正確發(fā)展，最佳的做法是依靠激烈競爭。這些企業(yè)可以通過專業(yè)管理、透明運營確保自身競爭力。上世紀(jì)九十年代晚期，印度的塔塔集團(tuán)（Tata）以及馬恒達(dá)（Mahindra&Mahindra）就在經(jīng)濟(jì)改革中憑借自己的核心競爭力站穩(wěn)了腳跟。
經(jīng)過多年的沉淀和洗禮，一些家族企業(yè)已經(jīng)拋棄了舊時的管理機(jī)制，通過家族控股和引進(jìn)專業(yè)人士運作相結(jié)合的模式維持著良好的經(jīng)營狀態(tài)。三星、塔塔、福特等很多家族企業(yè)的成功就證明，即使在裙帶關(guān)系復(fù)雜的國家，家族企業(yè)想要繼續(xù)輝煌也不是沒有可能。 來源：管理資源吧
