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引

企業(yè)如人，有生命。

人因體外細(xì)菌、病毒、環(huán)境污染及體內(nèi)細(xì)胞衰老會(huì)身患疾病；企業(yè)在應(yīng)對外部政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化及行業(yè)競爭時(shí)，也難免產(chǎn)生種種不利于發(fā)展的健康問題，如何保持穩(wěn)健而活力不減的生命狀態(tài)，有必經(jīng)的成長歷練，企業(yè)更需要健康呵護(hù)。

沒有兩個(gè)完全相同的人，也沒有兩家相同的企業(yè)；個(gè)體的差異性是醫(yī)生診斷施治遵循的原則之一，也是企業(yè)管理的復(fù)雜所在。

上醫(yī)治未病，預(yù)防勝過治療。良好的生活方式帶來身體健康，日積月累的管理優(yōu)勢成就企業(yè)的長青生命力。

真不確定碼下的字是否招人喜歡愿意讀下去，反正專業(yè)文案的技能是咱缺陷，腦子里又冒出詢醫(yī)問診的場景，除了病痛正當(dāng)時(shí)的情景下醫(yī)生說什么都聽外（癥狀緩和點(diǎn)兒就不遵醫(yī)囑的大有人在，偶爾包括本人），對那些在生活方式上給我們提出的健康建議，基本上我們本質(zhì)上都難以接受，全是與自己平時(shí)的生活習(xí)慣相左啊......

保健品反而挺有市場的，好像吃了什么就能補(bǔ)什么，對別人有效應(yīng)該對自己也有效，我們更容易接受那些向外看的充滿誘惑的解決方案，這和關(guān)于商業(yè)模式、營銷策略的話題更吸引人容易引起共情貌似同理。

向內(nèi)看呢？人體內(nèi)生態(tài)在醫(yī)生的認(rèn)知里，往往是復(fù)雜的系統(tǒng)，但在患者的認(rèn)知里，更多時(shí)候只是病癥、吃藥、治愈三板斧那么簡單無趣。

接下來，您看不到三板斧，卻只談“習(xí)慣”與“意識”，因?yàn)槲覀円氖情L久的、自生的健康。

七項(xiàng)“巨嬰癥”

醫(yī)學(xué)上，嬰兒出生時(shí)體重過重稱為“巨嬰癥”，心血管異常、頭顱內(nèi)出血、低血糖癥、休克等系列并發(fā)癥伴隨巨嬰癥高發(fā)。

除了生理健康，北大心理學(xué)碩士武志紅老師曾經(jīng)的一本《巨嬰國》生出另一心理健康層面的“巨嬰”概念；雖為成人，心理年齡依舊停留在嬰兒狀態(tài)的不健全人格現(xiàn)象被稱為“巨嬰癥”。

無論生理上的“長過大”或心理上的“長不大”，“巨嬰癥”的本質(zhì)是違背了動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展關(guān)系。這種不健康的病癥，直接威脅到生命的長度或質(zhì)量。

01
“長不大”與“長過大”

從生態(tài)視角看企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也像人一樣經(jīng)歷生存、發(fā)展、衰亡的生命周期。

借政策紅利、受機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)、獲得資源先機(jī)的企業(yè)突破生存瓶頸發(fā)展起來，業(yè)務(wù)發(fā)展提速之時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者開始遭遇與生存期截然不同的煩惱。

● 如何讓1000人像當(dāng)初10人那樣行動(dòng)一致而高效？對小群體的領(lǐng)導(dǎo)力如何升級為對整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力？

● 在這個(gè)領(lǐng)域的成功是否可以成功復(fù)制？

● 如何從受機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)駕馭機(jī)會(huì)和市場？

● 如何創(chuàng)造更大的收益？

● 如何保持持續(xù)的競爭力或讓企業(yè)存續(xù)更長的時(shí)間？

企業(yè)跨過生存期進(jìn)階至發(fā)展期是否也有違背動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系的“長不大”或“長過大”的“巨嬰癥”現(xiàn)象？

癥狀一 事事依賴領(lǐng)導(dǎo)者 

提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)歷中，我曾感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不同程度被授權(quán)問題困擾。某種程度上講，授權(quán)機(jī)制的運(yùn)行狀態(tài)像一面鏡子，它關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)與量，是組織運(yùn)行成熟度的綜合表現(xiàn)。

一家800人、年收入逾10億的制造業(yè)企業(yè)主，訴及事事操心的無奈感，例如公司有審批流程，但各環(huán)節(jié)審批如同打醬油，大大小小的交易全靠董事長最后把關(guān)。

一家逾1000人、年收入3億的教育企業(yè)，董事長辦公室門口貼著一張紙：“請帶著建議或解決方案來敲門”……

領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)間被緊急事項(xiàng)牽著走，總是在忙著解決冒出來的各種問題；

組織成員缺失獨(dú)立完成目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力或能力，他們首先定位自己就是執(zhí)行方案的人，而非創(chuàng)建方案的人，領(lǐng)導(dǎo)指哪兒打哪兒；

客戶或流量規(guī)模性增長，人才規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量跟不上，交付能力受到威脅；人才離職率增高、員工憑心情干活；

您是否也常常受困于如此的依賴？

癥狀二 銷量唯上的“成長陷阱”

銷量=盈利？

銷量增加了，利潤并沒有同比例或按預(yù)期增長？甚于開始虧損？

產(chǎn)品或服務(wù)的真實(shí)成本究竟是多少？

如何管理好邊際利潤？

盈利能力無疑是企業(yè)這個(gè)有機(jī)體自身造血的能力，“銷量增長”自然是盈利增長的重要影響因素，但銷量增長與盈利能力增長之間不是絕對的正比關(guān)系。

銷量增長背后有哪些管理認(rèn)知陷阱呢？藏著哪些職能部門的協(xié)同呢？

癥狀三 主觀感受為先，客觀規(guī)則模糊

嬰兒的世界里沒有規(guī)則，熱了哭，餓了鬧，一切圍繞“我的主觀感受”為核心。您的企業(yè)里呢？團(tuán)隊(duì)文化是傾向于重視主觀感受？還是客觀規(guī)則？

我們的主觀感受可靠嗎？

大師們說，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們需要更多自由、個(gè)性，企業(yè)需要自治。

尊重規(guī)則與秩序是對自由及個(gè)性的傷害嗎？

是“規(guī)則”落后了嗎？還是我們不懂如何設(shè)計(jì)和運(yùn)用規(guī)則？

“自治”與“規(guī)則”究竟是怎樣的關(guān)系？

“規(guī)則”扼殺創(chuàng)新嗎？

為了跨越此巨嬰癥，我們探一探“感受”與“規(guī)則”的道與術(shù)。

癥狀四 失去經(jīng)驗(yàn)和知識管理保護(hù)的裸奔

在您的企業(yè)，

是否新人入職后普遍需要經(jīng)歷一個(gè)混沌期，沒有老員工帶基本摸不著頭腦？

是否有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或最佳實(shí)踐案例，能快速同步至團(tuán)隊(duì)從而提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)整體水平？

是否若某位骨干離職，其所在團(tuán)隊(duì)的交付質(zhì)量就會(huì)出現(xiàn)不穩(wěn)定表現(xiàn)？

是否員工完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是一致的？

是否您能快速復(fù)制業(yè)務(wù)？

失去經(jīng)驗(yàn)和知識管理保護(hù)，“裸奔”給您的企業(yè)會(huì)帶來怎樣的損失和風(fēng)險(xiǎn)？

有沒有一種新方法，可以把業(yè)務(wù)技能、人才發(fā)展、管理協(xié)同、創(chuàng)新與企業(yè)文化四個(gè)方面融合為一體，賦能企業(yè)發(fā)展？

癥狀五 缺乏成長意識

缺乏成長意識的企業(yè)內(nèi)，人們回避挑戰(zhàn)、懼怕嘗試、無法開放包容地對外部變化作出敏捷反應(yīng)。

而業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的企業(yè)，有可能不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)但不回避挑戰(zhàn)，有可能涉入過多領(lǐng)域而絕非懼怕嘗試，有可能欠缺長遠(yuǎn)謀劃卻必定對外部變化立即反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎天生親近或具備成長型思維，但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的組織成員都具備成長型思維。

一位具成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者，帶動(dòng)著一個(gè)缺乏成長型思維的組織，這往往是此發(fā)展階段的企業(yè)普遍存在的焦慮。

一個(gè)具有“成長型思維的組織”又具有什么特征？

成長中的企業(yè)并非都是成長型企業(yè)，但成長型企業(yè)一定會(huì)獲得成長優(yōu)勢。如何塑造一個(gè)具備“成長型思維的組織”？

癥狀六 缺乏獨(dú)立意識

成人的標(biāo)志在于人們建立世界觀，可以決定“我要”成為什么樣的人，從此真正把握自己的人生。

企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么？您和您的組織成員是否達(dá)成共識、共情？

人貴在獨(dú)立思考，企業(yè)如何建立“獨(dú)立思考”的決策能力框架才能“獨(dú)木秀于林”？

長不大 /

出現(xiàn)以上六項(xiàng)“長不大”巨嬰癥的企業(yè)，就像一個(gè)內(nèi)在生命力停留在嬰兒階段的成人，內(nèi)部的虛弱和不穩(wěn)定無法形成整合力量撐起面向外部的競位；

如同火箭發(fā)射的助推器被換成了一簇篝火，夢想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感，滯后的企業(yè)管理水平非但不能托舉業(yè)務(wù)發(fā)展新高度，反而消耗企業(yè)有限的資源與能量。

長過大 /

另一類企業(yè)，受資本青睞，沒有資源受限的急促和緊張，瘋狂擴(kuò)張中卻漸失盈利能力，就像富裕又不懂養(yǎng)育科學(xué)的父母，養(yǎng)出營養(yǎng)過剩導(dǎo)致代謝紊亂、正常發(fā)育受阻的孩子，這是另一種“長過大”巨嬰癥。

癥狀七 需要減肥的巨嬰

一鳴驚人還有可能是虛張聲勢，一騎絕塵必定離不開日積月累的實(shí)力。企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的同時(shí)，應(yīng)同步強(qiáng)化可持續(xù)的核心競爭力。

投資人需要被證明獲得可期的利潤，市場與客戶需要經(jīng)得起檢驗(yàn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

如何以較少的成本，獲得更大的收益，再將之回饋客戶，以獲得更大的市場？

02 少走彎路 = 時(shí)間復(fù)利

羅蘭貝格（歐洲領(lǐng)先咨詢公司）對中國民營企業(yè)500強(qiáng)過去10年的發(fā)展分析發(fā)現(xiàn)：

2019年500強(qiáng)平均規(guī)模為2010年平均規(guī)模的約4.5倍；而人均營收年化復(fù)合增長僅為5%，人均利潤年化復(fù)合增長更低至3%。拉開競爭差異的數(shù)倍空間，您看到了嗎？

在成熟市場，可依靠管理實(shí)現(xiàn)利潤增長2倍于全國GDP增長，這被稱為企業(yè)慣性增長，您的企業(yè)有把握此紅利嗎？

具遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者深諳“內(nèi)修”的力量，唯有良好的內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)才是企業(yè)大刀闊斧發(fā)展業(yè)務(wù)的務(wù)實(shí)保障。