對于弗雷德·史密斯來說，對運(yùn)輸業(yè)的興趣就像血液一樣流淌在他的血管里，與生俱來。弗雷德·史密斯出生于1944年。而他之所以能夠成功，是由于他讓員工們相信，P3他們能從中分享到成功的果實(shí)。詹姆斯似乎不僅把創(chuàng)業(yè)精神遺傳給了弗雷德·史密斯，也把這種樸實(shí)的管理理念遺傳給了他。作為家中的小兒子，弗雷德·史密斯小時候飽嘗了生活的艱辛。
30年來，每天都有成千上萬個大學(xué)生在撰寫那些導(dǎo)師看來是"荒誕"的論文，為什么只有弗雷德·史密斯將論文發(fā)展成為全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡(luò)"聯(lián)邦快遞"?也許真正有創(chuàng)意的問題應(yīng)該是：為什么弗雷德·史密斯在那時會寫這樣的論文?他看到了什么?1962年秋，弗雷德·史密斯應(yīng)他母親的要求進(jìn)耶魯大學(xué)學(xué)P4習(xí)政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)。他帶著一面美國國旗進(jìn)了學(xué)校，并自豪地把國旗掛在宿舍的墻上。大學(xué)期間，他還參加了一支橄欖球隊(duì)。
在商業(yè)歷史上，獨(dú)特的思想有時會因其獨(dú)特而遭冷落甚至排斥，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人就有過這樣的經(jīng)歷，后來戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾也有過這樣的經(jīng)歷。弗雷德·史密斯也未能幸免。雖然他的論文只得了"C"，但正是這樣一個剛及格的創(chuàng)意奠定了聯(lián)邦快遞這座大廈的基礎(chǔ)。
聯(lián)邦快遞管理的三大武器：
一、建立開放式模式，規(guī)劃員工
公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗雷德？史密斯（Fred Smith）創(chuàng)建的扁平式管理結(jié)構(gòu)不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍；與很多公司不同，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑，例如，員工可以根據(jù)公司的“公平待遇保證程序”來處理與經(jīng)理人員之間的爭執(zhí)；公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個“聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)”（FXTV），這使得世界各地的管理人員和員工之間可隨時進(jìn)行聯(lián)系，這充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、互動的交流方式。
聯(lián)邦快遞的員工都有良好的職業(yè)生涯設(shè)計。公司堅(jiān)持認(rèn)為：要使員工有良好的發(fā)展機(jī)會就必須為其提供升遷機(jī)會，同時還要不斷提升其素質(zhì)。對于每一個進(jìn)入公司的新員工，公司都會為他們提供很多培訓(xùn)。以中國為例，一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓(xùn)，主要目的是讓他們了解整個服務(wù)的過程，怎樣滿足客戶的需求。
聯(lián)邦公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。以聯(lián)邦快遞（中國）公司為例，公司制定了一個詳細(xì)的經(jīng)理培訓(xùn)計劃，每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓(xùn)。在這15個月內(nèi)他們需要在不同的崗位上開展工作，以此來全面了解整個公司的業(yè)務(wù)流程。同時，公司還為他們提供很多課堂培訓(xùn)，使他們不僅具備實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，還具備一定的理論基礎(chǔ)。此外，公司還把員工送到不同的地方進(jìn)行培訓(xùn)，比如美國、新加坡等，使他們具備一定的國際視野。
二、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作
在20世紀(jì)90年代初期，聯(lián)邦快遞打算建立一個服務(wù)于亞洲的超級中心站，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的副總裁瓊？麥卡提（Joe Mc Carty）在蘇比克（Subic）選中了一塊很好的地皮。當(dāng)時，日本擔(dān)心聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運(yùn)輸業(yè)，因而試圖阻撓聯(lián)邦快遞通過蘇比克進(jìn)入日本快遞市場。
在此情況下，聯(lián)邦快遞的美國主要法律顧問肯？馬斯特遜（Ken Masterson）和政府事務(wù)副總裁多約爾？克羅帝（Doyle Cloud）聯(lián)手行動，爭取到了美國政府的支持；與此同時，在瓊？麥卡提的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關(guān)活動，這次公關(guān)行動使聯(lián)邦快遞獲得了巨大的成功，日本人終于接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的業(yè)務(wù)拓展計劃。
一個好的團(tuán)隊(duì)并不是說每一份子各方面能力都特別棒，而是能夠很好地借物使力，取團(tuán)隊(duì)其它成員的長處來補(bǔ)自己的短處，也把自己的長處優(yōu)點(diǎn)分享給大家，互相學(xué)習(xí)交流，共同進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一種智慧，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量便是管理者的用人藝術(shù)。成功青睞于那些懂得如何將人們團(tuán)結(jié)起來，利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人，這種理念隱含在合作的力量當(dāng)中并已成為一種藝術(shù)。三、獎勵+激勵至關(guān)重要
聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：祖魯獎：用來獎勵超出標(biāo)準(zhǔn)的卓越員工表現(xiàn)；開拓獎；給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工提供額外獎金；最佳業(yè)績獎：對貢獻(xiàn)超出目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)提供一筆獎勵現(xiàn)金；金鷹獎：獎給那些由客戶或公司管理層提名表揚(yáng)的優(yōu)秀員工；明星/超級明星獎：這實(shí)際上是“最佳工作表現(xiàn)獎”，獲獎?wù)呖色@得相當(dāng)于自身薪水2-3%的一張支票。
今天許多公司都在做這樣的員工調(diào)查。但區(qū)別在于，F(xiàn)edEx更注重怎樣使用它來使自己的管理人員們成為出色的管理者。FedEx有“總裁特別獎”，就是在SFA調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上，評選出最優(yōu)秀的管理者，該比例約占公司所有管理者的2％。該獎項(xiàng)表明了公司對優(yōu)秀管理人員能力和成績的肯定，同時也給予他們更好繼續(xù)工作的信念。FedEx的崗位輪換也是基于SFA的結(jié)果。將在一個崗位上得到SFA高分的管理者換到另一個工作地點(diǎn)或者另一個崗位，以此來考驗(yàn)和鍛煉管理人員。
聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領(lǐng)導(dǎo)屬下按工作要求做出相應(yīng)的調(diào)整，以創(chuàng)造一流業(yè)績。馬麗在她的一份報告中曾經(jīng)這樣說過：“我們需要加強(qiáng)地面運(yùn)作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標(biāo)，我們就能在整體上達(dá)到一定的水平。正因?yàn)槿绱?，我們才引入最佳業(yè)績獎。它使我們能把50，000名員工專注于‘提高生產(chǎn)效率’和‘服務(wù)于客戶’。我們達(dá)到了以前無法想象的一個又一個高峰——工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。”公司設(shè)計了考核程序和培訓(xùn)計劃，以確保經(jīng)理知道如何做出正確的榜樣，公司的高級經(jīng)理就是下級經(jīng)理的榜樣。
